Финансовый гид

В одном российском интернет-ресурсе только что довелось прочесть интересную дума о том, что на российских просторах нынче сложились легко идеальные предпосылки для внедрения систем управленческого учета. С одной стороны, маржа компаний «новых русских» (тех, которые сделали сами себя, причем упорным трудом, помноженным на дар предпринимателя) уже «уперлась в потолок» и «новые русские» уже себе задачу не «заработать много», задачу «заработать вообще сколько-нибудь». Эти компании – первые в очереди за управленческим учетом. Полезность управленческого учета для таких компаний сомнению не подлежит. В очередность кроме того начинают заделываться реструктурировавшиеся за последние годы старые «советские» предприятия, которые возглавили менеджеры новой волны. В Бе- ларуси таких ослепительно выраженных предпосылок покуда не наблюдается, но управленческий учет также стано- вится «горячей» темой. С сожалением и уверенностью не возбраняется констатировать тот факт, что белорусский бухгалтерский учет принципиально не способен снабдить менеджмент белорусских предприятий не- обходимой им для принятия решений информацией. Такую информацию менеджмент черпает из систе- мы управленческого учета, которая строится на предприятии как дополнение к системе бухгалтерского учета либо как выбор системе бухгалтерского учета. Сам по себе управленческий учет (англ. Managerial Accounting) разрешено обусловить как систему сбора и обработки фактической (пост-фактум) информации о реальном положении дел в компании. Управленческий учет является составным элементом системы управленческой информации (Management Information System либо MIS), из которой менеджмент всех уровней черпает необходимую для принятия решений информацию. На свой воззрение, организация управленческой информации (MIS) в компании должна включать в се- бя 4 уровня.

Первый порядок – порядок топ-менеджмента, тот не желает впитывать текст толстые тома внутри- фирменных отчетов, а желает увидать самую важную для себя информацию на листочке формата А4. Такую вероятность топ-менеджменту предоставляет методика, именуемая американизмом Balanced Scorecard и побившая в последние 2 года все рекорды популярности в менеджменте. «Scorecard», совсем говоря, это «карточка игрока в гольф». «Balanced» означает «сбалансированность». Идея тех- нологии содержится в том, что глава компании получает на столик листочек бумаги, сопоставимый по размерам с карточкой игрока в гольф (умещается в нагрудном кармане рубашки), на котором изложена наиболее важная инфа о состоянии дел в компании. Эта инфа представлена в виде индикаторов (показателей) и сгруппирована по четырем полям – «Финансы и Экономика» (например, рентабельность капитала, денежный поток, чистая прибыль), «Рынок и Клиенты» (например, доля рынка, объем повторных продаж, цифра рекламаций), «Бизнес-процессы» (например, доля брака, обычный срок выполнения заказа, отклонение план\\факт по производственной себестоимости) и «Сотрудники» (например, текучесть кадров, цифра рационализаторских предложений, индекс удовлетворенности персонала).
«Сбалансированность» в данной системе означает то, что глава управляет предприятием, исполь- зую не только финансовую информацию, но и информацию маркетингового характера, информацию об эффективности протекающих в компании процессах и информацию о том, в каком состоянии пребывает самый-самый величавый актив – персонал.

Второй порядок в системе управленческой информации – это 3 главных финансовых докумен- та (управленческий баланс, управленческий рапорт о прибылях и убытках и управленческий доклад о движении денежных средств). Управленческий баланс, в различие от бухгалтерского баланса, составляется в «твердой» стоимостной единице (доллар США либо евро), содержит в себе реальную оценку активов (основных средств, нематериальных активов, запасов, дебиторской задолженности и т.д.), составляется больше зачастую (например, ежемесячно) и больше оперативно (например, к 4-5-му числу месяца, следующего за отчетным). Основные средства в управленческом учете оцениваются, как правило, по цене возможной реализации, и амортизируются в соответствии с учетной политикой управленского учета (предприятие независимо выбирает срок службы и алгоритм начисления амортизации). Кроме того, в управленческом учете фирма сама для себя определяет стоимостную рубеж актива, относимого к основным средствам (компьютеры, в частности, совсем могут не считаться основным средством в управленческом учете). Международные стандарты учета (IAS) рекомендуют оценивать активы по минимальной величине (как правило, употребляется наименьшая размерность из стоимости приобретения либо чистой цены возможной реализации), а обязательства – по максимальной величине. Этот тезис с успехом не возбраняется применять, в частности, при оценке запасов на складе. Если запасы в процессе хранения лишились доля своих полезных свойств либо оказались невостребованными в производственном процессе, встает задача их реальной оценки. Торговые компании могут оценивать товары вновь же не по стоимости приобретения, а по стоимости реализации. Дебиторская задолженность в управленческом балансе отражается, как правило, за минусом резерва на покрытие безвыходных долгов, что группа рассчитывает независимо. Таким образом, на практике любая статья баланса в управленческом учете может располагать стоимостную оценку, отличную (причем немаловажно!) от бухгалтерской.

Управленческий доклад о прибылях и убытках ещё составляется в «твердой» стоимостной единице и содержит в себе реальное значимость выручки и реальное роль затрат. К затратам в управленческом учете не возбраняется относить ещё такую позицию, как «упущенная выгода» (например, в виде процентной ставки, начисляемой на величину собственного капитала). Помимо данного, тот самый рапорт содержит в себе значительно больше детализованную информацию, нежели его бухгалтерский «собрат» (выручка и прямые затраты представлены в нескольких сечениях - по продуктам, по клиентам, по каналам сбыта, по рынкам сбыта, по сотрудникам отдела продаж).
Управленческий доклад о движении денежных средств в условиях работы предприятия с не- сколькими валютами ещё составляется в валюте управленческого учета (доллар США либо евро), а все поступления и выплаты каждый день пересчитываются по актуальному на любой день курсу в валюту управленческого учета. Возникающая при это курсовая отличалка включается в виде «прочих доходов» либо «прочих расходов» в рапорт и прибылях и убытках.
Итак, второй порядок в системе управленческой информации – это баланс, доклад о прибылях и убытках и рапорт о движении денежных средств, составленные в удобном для восприятия виде и содер- жащие в себе реальную, не искаженную нормативными предписаниями, информацию. Третий порядок – это отчеты, в которых держится детализованная инфа о тех позициях, которые в балансе, от- чете о прибылях и убытках либо отчете о движении денежных средств представлены одной цифрой (т.е. дополнительные отчеты). К таким отчетам относится, в частности, рапорт о дебиторской задолженности, что «расшифровывает» сумму дебиторской задолженности, содержащуюся в управленческом ба- лансе. Дебиторская задолженность в это отчете может быть сгруппирована по А-, В-, С-дебиторам (80% дебиторской задолженности, как правило, приходится на 20% клиентов – так называемых, А-дебиторов) и по срокам возникновения (например, до 20 дней, 21-30 дней, 31-60, 61 день и более). Отчет содержит в себе кроме того информацию о сумме безвыходных долгов.
Помимо отчета о дебиторской задолженности на третьем уровне системы управленческой ин- формации могут быть представлены кроме того такие отчеты, как доклад о запасах сырья и материалов, доклад о закупках, рапорт о кредиторской задолженности, рапорт о запасах незавершенного производства, доклад о запасах готовой продукции, доклад о продажах. Руководитель может запросить отчеты третьего уровня, в случае у него есть надобность понять с той либо другой проблемой, замеченной им на втором уровне (в балансе, в отчете о прибылях и убытках либо в отчете о движении денежных средств).

Четвертый порядок – это инфа, учтенная в рамках плана счетов управленческого уче- та и отраженная в первичных учетных документах. План счетов управленческого учета может быть раз- работан как детализация стандартного белорусского плана счетов (введение системы субсчетов) либо в соответствии с рекомендациями Международных стандартов учета (IAS). Если шагать как раз таким путем, то проект счетов управленческого учета может глядеться следующим образом:
Класс 1.0.0.0.0.0 Долгосрочные активы
Класс 2.0.0.0.0.0 Текущие активы
Класс 3.0.0.0.0.0 Собственный капитал
Класс 4.0.0.0.0.0 Обязательства
Класс 5.0.0.0.0.0 Доходы
Класс 6.0.0.0.0.0 Расходы
Класс 7.0.0.0.0.0 Расчет прибылей и убытков.
Четыре первых класса – счета баланса. Пятый, шестой и седьмой – счета отчета о прибылях и убытках. В этом случае проект счетов содержит в себе 6 уровней (при необходимости, их может быть и 10 и двадцать). Седьмой класс посвящен аналитике отчета о прибылях и убытках (выручка и затраты в нескольких сечениях – по продуктам, по клиентам, по каналам сбыта, по рынкам сбыта, по сотрудникам отдела продаж).

Кроме информации, учтенной в рамках плана счетов управленческого учета, организация управлен- ческой информации (Management Information System, MIS) включает в себя массу другой информации, ко- торая кроме того нужна руководству для принятия решений. В соответствии с методологией Balanced Scorecard, весь массив данной информации не возбраняется поделить на финансовую информацию (активы, пасси- вы, доходы, расходы, польза, поступления, выплаты, цена и др.), маркетинговую информацию (информация о клиентах, конкурентах, факторах внешнего окружения и др.), информацию о бизнес- процессах компании (время выполнения процессов, свойство выполнения процессов, состояние произ- водственных мощностей и др.) и информацию о сотрудниках (квалификация, мотивация, атмосфера в коллективе и др.). Отдельно разрешено прибавить блок информации о поставщиках и рынке снабжения. Весь массив данной информации ещё необходимо регистрировать, обрабатывать и исследовать в дополнение к информации, учтенной в системе управленческого учета (по счетам плана счетов).
В классическом понимании управленческий учет (Managerial Accounting) выполняет две функции – информационная основа принятия управленческих решений (Decision Accounting) и основа для оценки деятельности отдельных подразделений организации (Responsibility Accounting). Успешная реализация управленческого учета базируется на наличии в компании системы центров финансовой ответственно- сти. Центры финансовой ответственности либо ЦФО – это подразделения компании, отвечающие в своей деятельности за достижение либо не-превышение целевых значений тех либо других финансовых по- казателей.

Как правило, в практике коммерциала выделяют центры затрат (ответственность за соблюдение це- левого значения затрат), центры дохода (ответственность за достижение целевого значения выручки), центры маржинального дохода (ответственность за достижение целевого значения маржинального дохода (выручка за минусом прямых затрат)), центры прибыли (ответственность за достижение целе- вого значения прибыли) и центры инвестиций (ответственность за соблюдение целевого значения по- казателя рентабельности инвестиций (прибыль, деленная на величину вложенного в компанию капита- ла). Примером центра затрат может служить производственный участок (цех, бригада), что в своей

деятельности должен уложиться в забюджетированный порядок затрат, обеспечив при данном необходи- мый порядок качества продукции и нужный объем производства в заданные сроки. Примером центра дохода может служить маркет в составе торговой компании, тот при одинаковом уровне затрат может доставить компании всяческий объем выручки. Сотрудники отдела продаж могут рассматри- ваться как центры маржинального дохода, если их организация мотивации привязана к разнице между той выручкой, которую они принесли компании, и их прямыми затратами. Как центры прибыли позволительно рас- сматривать структурные подразделения в составе холдинга, если затраты «головных подразделений» (администрации) распределяются между отдельными дивизионами. При данном дивизионы должны участ- вовать в случае не в разработке бюджета затрат администрации, то вообще бы в выборе базы распределения данных затрат. Дивизионам холдинговой структуры позволительно присвоить статус центра инвестиций. В данном случае их занятие оценивается по индикатору рентабельности инвестиций (англ. Return on Investment, ROI), рассчитываемому делением прибыли дивизиона на величину капитала, вложенного в дивизион. Благодаря финансовой структуризации (созданию центров финансовой ответственности) у руководителя компании возникает вероятность оценивать эффективность работы не только компании в целом, но и отдельных подразделений. Разумеется, к системе центров финансовой ответственности необходимо привязывать систему мотивации персонала, работающего в компании.
С финансовой структуризацией компании связан таковой аспект управленческого учета, как трансферное ценообразование. Трансферная стоимость – это стоимость, по которой пункт прайса либо услуга переме- щается внутри компании из одного ЦФО в прочий. Допустим, ЦФО «Производство» и ЦФО «Сбыт» на этапе планирования договорились о том, что продукт, произведенный ЦФО «Производство» перемеща- ется в ЦФО «Сбыт» по цене 120 условных единиц за кг. Рыночная стоимость на тот самый продукт равна эдак 150 условных единиц. Соответственно, маржа ЦФО «Сбыт» составляет 30 условных единиц. Производственная себестоимость, в зависимости от того, как сработал ЦФО «Производство» сможет собирать и 100, и 120, и 130 условных единиц. Соответственно, маржа ЦФО «Производство» будет равна +20, 0 либо –10. При том следует не забывать о том, что ЦФО «Производство» и ЦФО «Сбыт» доля своей маржи должны вернуть в ЦФО «Администрация», которая оказывает им внутрифирменные услуги, оцененные ещё по трансферным ценам. Очевидно, что такая организация ставит работу компании на ры- ночные рельсы (капитализм чистейшей воды!), «поддерживает» ЦФО в необходимом «тонусе» и позво- ляет оценивать эффективность их работы дифференцированно.

Следует ещё подметить, что инфа, генерируемая в системе управленческого учета, должна подобать определенным критериям. Основные критерии – оперативность, аккуратность, ре- левантность (значимость для принятия решений), сопоставимость, удобство в восприятии. При всем данном затраты по сбору информации не должны превышать ценность данной информации для принятия решений. Один из девизов управленческого учета звучит так: «Приблизительная инфа нынче мне в немного раз важнее, чем безусловно точная послезавтра». Если бухгалтер не может предоста- вить руководителю информацию о затратах электроэнергии, не получив всех необходимых документов со всеми печатями и подписями, то «управленческий учетчик» пойдет в цех, снимет показания электросчетчика и посредством 5 минут выдаст на гора необходимую информацию в стоимостном выражении. Точность таковый информации не стопроцентна, но стопроцентность в большинстве случаев и не требуется.

Что касается организационных аспектов внедрения системы управленческого учета в компании, то в этом месте возможны варианты, отличающиеся степенью вовлеченности в управленческий учет бухгалте- рии. Если управленческий учет ведется по субсчетам традиционного белорусского плана счетов, если бухгалтерия довольно квалифицирована и мотивирована на работу затем тяжелого рабочего дня и готова потратить пару дополнительных часов на обслуживание информационных нужд уже не налоговой инспекции (цель бухгалтерского учета), а директора, то не возбраняется толковать о тесной интеграции систем бухгалтерского и управленческого учета. Весь прочий объем информации, неучтенный в рамках системы счетов и субсчетов, но потребный для принятия управленческих решений (например, доля брака, объем продаж А-клиентам, обычный срок выполнения заказа) босс получает уже не из бухгалтерии, а из иных функциональных подразделений (снабжение, фабрика, сбыт). Если управленческий учет ведется по плану счетов, разработанном в соответствии с рекомендациями IAS, а бухгалтерия еле-еле справляется с тем объемом работ, тот нужен для успешного решения задач бухгалтерского учета, то толковать о высокой степени интеграции бухгалтерской и управленческой учетной систем не приходится. Если белорусскому бухгалтеру приходится каждый месяц отслеживать изменения в нескольких сотнях нормативных актов, регламентирующих его работу, то на управленческий учет сил уже может не остаться. В таком случае управленческий учет поручается отдельной службе, которая доля необходимого объема информации черпает из первичных учетных документов, которые будут кроме того востребованы в бухгалтерском учете, а доля – из иных источников, которые бухгалтерскому учету в силу специфики его задач без затей не необходимы. Из службы управленческого учета начальник получает информацию, учтенную по счетам плана счетов управленческого учета (активы, пассивы, доходы, расходы, польза, поступления, выплаты). Еще одна модель организационного оформления системы управленческой информации (Management Information System, MIS) предполагает создание подразделения, в котором собрана вся инфор- мация, необходимая руководителю для принятия решений (и учтенная в рамках плана счетов, и прочая).

Такое подразделение – это строгий отдел контроллинга, центровой задачей которого является информационное обеспечение менеджмента («факт»), построение системы планирования («план») и разбор отклонений («план/факт»). Как правило, такая работа включается в организационную структуру компании в качестве штабного органа.
Необходимо проронить пару слов о затратах на построение и эксплуатацию системы управленче- ского учета. Безусловно, управленческий учет – организация не из дешевых. Но таковы действительности сего- дняшнего коммерциала – в случае Вы это не сделаете своим конкурентным преимуществом, это сделают своим конкурентным преимуществом Ваши конкуренты. На одном из современных высокоавтоматизированных пивоваренных заводов, расположенном в Баварии, на производственном участке в эти дни заняты 4 со- трудника. Все остальные 22 сотрудника компании – это закупки, сбыт, планирование, администрирова- ние и учет. Пример, может быть, не обычный, но на размышления о значимости достоверной информа- ции в современных условиях, без сомнения, наводит.

Внедрение управленческого учета в компании – это модифицирование. Любое модифицирование будет успеш- ным при наличии пяти составляющих – четкого понимания цели, необходимых знаний и навыков, разра- ботанного плана мероприятий, выделенных ресурсов и жгучего желания одолеть. Если менеджер отчетливо понимает, на что ему это необходимо, располагает квалифицированными и мотивированными помощниками, планом мероприятий и ресурсами, то занятие только в мотивации. Другими словами, стоит только захотеть…